Základní problém je, že se to pokusili dodat v původním termínu, říká o stavební digitalizaci Jurečkův náměstek Trpkoš
Podle náměstka z ministerstva práce a sociálních věcí Karla Trpkoše udělal rezort místního rozvoje při tvorbě digitalizace stavebního řízení chybu už na začátku. Problémy se pak řetězily. „Oni se snažili. Měli vůli a víru. No a někdy to nestačí,“ říká Jurečkův muž pro digitalizaci. Jako jeden z mála měl Trpkoš možnost společně s kolegy z ministerstva financí či dopravy do systému nahlédnout. Sepsali analýzu, jejíž hlavní závěry Deník N zveřejnil v úterý. I na základě jejich zjištění premiér Petr Fiala (ODS) navrhl odvolat pirátského ministra pro místní rozvoj Ivana Bartoše z vlády.
Tento text pro vás načetl robotický hlas. Pokud najdete chybu ve výslovnosti, dejte nám prosím vědět. Podcasty a audioverze článků můžete poslouchat v rámci klubového předplatného. Plné znění audioverzí článků je dostupné pouze pro předplatitele Klubu N. Upgradujte své předplatné. Plné znění audioverzí článků je dostupné pouze pro předplatitele Klubu N. Předplaťte si ho také.
Na co se v rozhovoru také ptáme:
- Jaké největší potíže odhalila analýza, která stála ministra Bartoše jeho post?
- Dala se digitalizace stihnout v termínu?
- Měl Bartoš spuštění systému odložit?
- Zažil Trpkoš někdy tlaky IT firem, které přišly o zakázku?
- Jakou roli sehrál ÚOHS?
- Proč je tak důležité testování a co znamená, když se neudělá pořádně?
- Co jsou šablony, o kterých Ivan Bartoš opakovaně hovořil, a proč úředníkům tolik chybí?
Dala se digitalizace stavebního řízení stihnout v čase, který na to ministerstvo pro místní rozvoj mělo?
Ne, já bych to tak rychle neudělal a ve skutečnosti to nikdo neměl dělat tak rychle, jak to vlastně nasadili, protože právě rychlost byla jedním z hlavních problémů.
V analýze stojí, že jedním ze zásadních problémů bylo řízení projektu. Jaké jste tam viděl největší mezery?
Jedna z hlavních manažerských disciplín je, že musíte vědět, v jakém jste stavu, a když zjistíte, že se úloha nedá udělat v daném termínu, tak jako zodpovědný manažer musíte jako první vstát a říct: „Hele, to nejde udělat podle očekávání.“
To je zodpovědnost top manažera za daný úkol. Mám na ministerstvu extrémní komfort, protože mám proti sobě Mariana Jurečku, který tyhle disciplíny chápe. Příští rok dodáváme pět velkých agendových systémů, které jsou větší než DSŘ. Ale my jsme schopní se přesně domluvit na tom, co lze dodat a za jakých podmínek. Díky tomu umíme termíny dodržet. To znamená, že ten základní problém je, že se to pokusili v těch termínech dodat.
Je to opravitelné?
Ve zprávě píšeme, že technicky je to naimplementováno relativně dobře. Zvolili technologie, které odpovídají. Na kódu je vidět, že kolegové spěchali, což je samozřejmě – vzhledem k tomu, co měli za práci a kdy ji museli dodat – zcela v pořádku. Zároveň jsou tam věci, které se kvůli tomu musí dodělat. Ale to je zhojitelné.
Obtížnější je fáze přípravy zadání, ta je také napravitelná, ale bude to stát víc času. Proto je tam odhad těch dvanáct až osmnáct měsíců.
Chyběl čas. Potřebovali navíc půl roku nebo rok
Ivan Bartoš ve svých vystoupeních vypadal, že možná trpí mikromanagementem. Vnímal jste to tak? Premiér říkal, že byl projekt veden chaoticky.
Projekt měl mít daleko větší manažerskou strukturu. Kolegové si na něj měli vzít zhruba o půl roku až rok víc času tak, aby byli schopni realizovat disciplíny, které jsou u takového projektu nutné.
Uvedu příklad:
