English version
Velké korporace si své klíčové zaměstnance většinou hýčkají – vysokým platem, benefity či rychlým kariérním růstem. Proti tomu ovšem stojí více byrokracie a formální, méně dynamické prostředí. Mnozí manažeři z korporátního prostředí ze zmíněného důvodu odchází.
Obvykle pak, pokud nezačnou sami podnikat, směřují na vedoucí pozice do malých a středních podniků. Do menších firem je často přitahuje zodpovědnost za široké spektrum rozhodnutí, což jim poskytuje větší pocit vlivu a přímého dopadu na výsledky podniku, který v korporátu nezažili.
V menších firmách je také jednodušší budovat těsné vztahy s týmem a klienty, což pro ně bývá více uspokojující než anonymnější interakce v korporátním prostředí. Menší firmy fungují flexibilněji a umějí se rychleji adaptovat na změny.
Vedení menší firmy vyžaduje osobní přístup
Na rozdíl od korporátních manažerů, kteří mohou vést velké skupiny lidí bez osobního kontaktu, musí být lidé ve vedení malých firem schopni motivovat zaměstnance i nefinančně a udržovat s nimi osobnější vztahy.
Manažeři z korporátů mohou sice mít zkušenosti s vedením velkých týmů, ale mohou postrádat schopnost emočního vedení a tvorby vizí, které jsou pro úspěch klíčové. Motivace zaměstnanců v menších nebo rodinných podnicích není tak často založena na finančním ohodnocení.
Vyměnil stabilitu v korporátu za nejistotu v podnikání ve firmě, která vyrábí lezecké produkty
„Někdy si lidé z korporátu zcela mylně myslí, že čím více lidí řídí, tím jsou větší šéfové. Navíc čím více lidí řídím, tím méně je motivuji nefinančně a některé už ani neznám. Druhou věcí, a daleko podstatnější, je zodpovědnost za celek a zodpovědnost za část firmy. Dokud si člověk na tento pocit nesáhne, tak často nepochopí. Řídit firmu o 25 lidech celou a řídit jeden úsek o 800 lidech, je velký rozdíl. První varianta je těžší z hlediska zodpovědnosti,“ říká Irena Vrbová, zakladatelka konzultační společnosti Porto.
Řídit celou firmu je také otázkou vizí. „Jejich tvorba nesouvisí s mentální, ale emoční inteligencí. Pokud tvořím na mentální úrovni, spíš sleduji konkurenci a snažím se vymyslet něco lepšího. Pokud tvořím emočně, většinou vymyslím něco, co konkurence ani mít nemůže. Tuto dovednost lidé z korporátu mnohdy nemají,“ myslí si Irena Vrbová.
Přechod a složitá adaptace
Převzetí vedení v menších podnicích proto může být úspěšné, pokud je korporátní manažer opravdu připraven na změnu a není motivován jen finančními či kariérními důvody.
Majitelé menších firem tak musejí při výběru posuzovat nejenom jeho odborné dovednosti, ale i schopnost zapadnout do firmy a motivovat tým. „V menších firmách je často velkou částí motivace nefinanční složka,“ potvrzuje Irena Vrbová.
Jemelka: Plochá struktura managementu může zbrzdit rozvoj firmy
Podle poradců je ideální – předtím než je nový šéf jmenován do vedení – nechat ho pracovat v jiných pozicích v rámci podniku a sledovat, jak se osvědčí a především to, jak ho vnímá tým.
„Dosadit někoho rovnou na pozici výkonného ředitele není dobrá cesta. Je příliš rychlá. Důležitá je předchozí adaptace a porozumění novému zaměstnavateli a jeho směřování. Když si šéf z korporátu jde jen dokázat, že uřídí menší firmu, není to dobrá motivace,“ upozorňuje konzultantka.
Když ale šéf ve velké firmě zjistí, že korporát není „jeho“ prostředím a přechod do menší společnosti je pro něj srdeční záležitostí, může mít podle konzultantky velkou šanci na úspěch. „V menších firmách nejsou navíc lidé zvyklí, že by se šéf střídal tak často. Mnohdy s ním mají spojený i osobní život. Je to velmi citlivý a hluboký proces, na který se všichni musí naladit. Nastavit systém, a k tomu dokázat uchopit lidskost dané firmy, je tou nejnáročnější výzvou,“ doplňuje Vrbová.
Redakčně upravená tisková zpráva Porto
