Po šesti letech končí ředitelka Hnutí DUHA Anna Kárníková. V bilančním rozhovoru popisuje úspěchy i neúspěchy hnutí
Jsem poměrně kritická k představě, že do líderské role nastupujete zvenku s nějakou jasnou vizí, kterou pak prosazujete, byť to je velmi běžná úvaha, a tehdy se mě na to stále někdo takto ptal. A vzpomínám si, že mě to znervózňovalo, protože jsem neměla jasnou odpověď.
Dneska už bych tenhle přístup rovnou odmítla jako způsob leadershipu z minulého století. Do organizace by měl člověk přicházet s respektem a pokorou, prvních pár týdnů jen pozorovat, snažit se pochopit a nacítit, co se tam děje, co je potřeba udržet a rozvíjet a co by pomohlo, kdyby se změnilo.
Věděla jsem, že přicházím do organizace s dlouho tradicí, silnou vnitřní kulturou. Netušila jsem ale například, že existuje něco jako celý „duhový ekosystém“, že to není jen profi neziskovka o zhruba 35 lidech, ale že se s ní silně identifikují stovky a tisíce dalších lidí – ať třeba skrze pohnuté dějiny kolem šumavských blokád nebo třeba skrze dárcovství.
Uměla byste popsat, jak v roce 2019 Hnutí DUHA vypadala? A jak se lišila od Hnutí DUHA dnes?
Za tu dobu se hrozně změnil kontext – krátce předtím, než jsem nastupovala do Hnutí DUHA, se začalo v Česku proslýchat, že někde ve Švédsku dělá sit-in nějaká studentka gymnázia. Do roka se klimatické hnutí zásadně rozrostlo a rozrůznilo generačně, typem lidí i taktikami. Byla to doba, kdy došlo k rychlému posunu vnímání změny klimatu jako centrálního společenského problému.
A je zajímavé sledovat, že za těch šest let se pak ještě tahle změna převrátila znovu – do současné podoby. Dneska už málo vidíte klasické odmítání existence změny klimatu, sledujeme ale velmi silné odmítání představy, že je potřeba na základě těchto poznatků jednat a jak má taková akce vypadat. Tipla bych si, že jsme teprve na začátku tohoto protipohybu, rozhodně ještě ne na jeho vrcholu. A že nějaká další změna nemusí přijít příštích deset patnáct let.
Dění v organizaci hodně ovlivňovaly různé zlomy – být lídryní v posledních šesti letech bylo fakt náročné. COVID, brutální skok v cenách energií, invaze Ruska na Ukrajinu, rekordně vysoká inflace a nakonec kauza Nové Heřminovy, to byla opravdu výživná série událostí.
A každá z nich měla velký dopad na naše fungování nebo strategii a změny bylo potřeba dělat hrozně rychle, ale zároveň citlivě a strukturovaně. Ať už to bylo přenastavení energetické kampaně nebo přechod na hybridní model práce, který v Hnutí DUHA funguje v podstatě dodnes.
I přes tyhle náročné okolnosti se ale dařilo v Hnutí DUHA dělat některé důležité změny.
Jaké?
Za těch šest let se nám podařilo rozšířit expertízu na důkladné zahrnování sociálního rozměru do námi navrhovaných řešení, aby ekologické politiky ideálně zlepšovaly sociální situaci lidí. To se nám daří hlavně v energetické agendě – během doby, kdy ceny letěly nahoru, jsme svépomocně pomáhali zateplovat sociálním projektům, šířili příručky o tom, jak si poradit s vysokými cenami, ale taky jsme navrhovali, jak nastavit zateplovací dotace tak, aby se dostaly nejen k lidem, co peníze mají nebo vlastní dům. Díky posílení téhle expertízy jsme dodnes v centru debaty o klimatických politikách, protože ta se točí hlavně kolem otázek férovosti a sociálních dopadů.
Když jsem do organizace přicházela, měla už silný fundraisingový základ, ale v posledních letech jsme narostli z hlediska rozpočtu zhruba o třetinu, experimentovali jsme i s vlastním podnikáním, byť to nefungovalo, jak jsme doufali. Organizaci jsem posouvala také k vnitřním tématům péče, bezpečného prostoru, moci a nenásilné komunikace – tuhle proměnu ocenila hlavně mladší generace, pro kterou jsou to klíčová témata.
A jsem ráda, že jsem si otestovala také více jiných typů práce než jen čistě expertní, lobbistické – například prací se zemědělci a zemědělkyněmi při zakládání českého bio regionu nebo při vzniku duhového energetického družstva. Tenhle typ úplně blízkého napojení na konkrétní místa a konkrétní lidi mi přijde do budoucna hodně důležitý, organizace je pak lépe ukotvená v širší společnosti a byli bychom tím doufám i odolnější vůči různým útokům.
Hnutí DUHA má velký záběr. Věnuje se energetice, zemědělství, ochraně přírody a dalším tématům. Do toho ochrana šelem. Do toho politický lobbing. A do toho spousta drobných věcí. A do toho ještě vlastní časopis. Jak se taková roztodivná věc dá vlastně řídit?
Zvenku to není vidět, ale Hnutí DUHA je hlavní spolek se spoustou pobočných spolků a já jsem ředitelovala jen v hlavním.
Například Hnutí DUHA Šelmy nebo Hnutí DUHA Sedmá generace jsou samostojné organizace, se kterými se pouze slaďujeme na klíčových věcech.
Ale témat má i hlavní spolek hodně, to je pravda. Důležitou součástí mojí práce proto bylo usnadňovat tok informací a posilovat sdílení know how napříč týmy, facilitovat kapacitní střety (například kdy které téma pojedeme na sociálních sítích). To mě hodně bavilo – musíte si udržet celkový přehled a nadhled, vidět do různých koutů organizace a efektivně přenášet informace mezi nimi.
Který projekt nebo změnu v environmentální politice vnímáte jako nejzásadnější, na které se Hnutí DUHA za vašeho vedení podílelo?
Došlo k ohromným posunům v energetice, náš tým pod vedením zkušeného Jirky Koželouha měl lví podíl na ukotvení konce uhlí nebo startu komunitní energetiky. Za zásadní vnímám také ten už zmíněný posun k propojení ekologických témat se sociálními.
Vstoupili jsme taky jako první s ekologickou perspektivou do těžkého (a do té doby skoro nehybného) sektoru zemědělství a začali tam dávat věci do pohybu – prosadili jsme například zvýšenou podporu pro zemědělce, co pomáhají krajině.
Po vypuknutí války na Ukrajině bohužel vzala řada konkrétních změn za své, agrolobby se podařilo prosadit představu, že v době války je třeba zorat každý čtvereční metr. Naštěstí je ale dnes už i oblast zemědělství plná aktérů, které ji tlačí různými cestami do většího souladu s přírodou.
Jako další věc chci zmínit i vnitřní rozvoj, což můžou lidi vnímat jako podružné, je to trochu nevděčná a neviditelná, ale klíčová ředitelská práce – nastavení struktur, procesů a kultury, které organizaci umožňují lépe dosahovat cílů – ať už to je mzdová strategie nebo strategie rychlé reakce, kterou jsme mohli rovnou otestovat, když vypukly povodně a hned v závěsu kauza s přehradou Nové Heřminovy (o jejím dopadu mluvím v tomto rozhovoru pro neziskovky.cz).
A investovala jsem hodně energie do rozvoje naší evropské sítě, kde jsem chvíli i předsedala správní radě – jsme nyní mnohem silněji propojení s organizacemi po celé Evropě, které nesou stejně jako my název Přátelé Země, a můžeme s nimi sdílet know-how od IT po fundraising a pracovat s nimi na kampaních, jako je třeba komunitní energetika.
Naopak, je něco, co se vám nepodařilo prosadit či dotáhnout do konce, a mrzí vás to?
Stála jsem o to, aby si organizace, která se hodně orientuje na nabízení konkrétních řešení a lobbuje konkrétní legislativní nebo jiné úpravy, udržela něco, čemu jsem pracovně díky inspiraci od zakladatele Hnutí DUHA Honzy Beránka říkala „gen radikality“.
Jednalo by se vlastně o navázání na historii organizace v 90. letech, kdy byla silně kritická ke konzumním hodnotám společnosti a otevřeně pojmenovávala problémy spojené s ekonomickým i politickým systémem jako jsou nerovnosti, uchvácení moci velkými firmami atp.
Řada těch problémů v posledních letech jen akcelerovala. Považuji za důležité umět ovlivňovat konkrétní pravidla ukotvená v současných institucích, ale stejně tak považuji za nutné vytvářet neustálé napětí mezi tím, jak jsou věci teď a jak by mohly a měly být – to, co je v danou chvíli považované za přijatelné, se totiž rychle vyvíjí a viděli jsme to v posledních letech několikrát, jak rychle a hluboce se může náhled na určité věci, co se dlouho jeví jako dané, změnit.
Máte nějaký příklad?
Třeba spoléhání se na levný ruský plyn. Jsem si jistá, že disrupce typu epidemií, válek a další zdroje nestability budou dál přicházet a že je potřeba být připravený a mít v šuplíku i návrhy, které nezapadají do současné logiky, ale směřují k našim dlouhodobým cílům a mohou se pro ně otevřít nečekaně dveře.
Mám pocit, že toto se mi v Hnutí DUHA úplně ukotvit nepodařilo, dávala jsem tomu pod tlakem dalších agend poměrně malou kapacitu a bylo těžké vytrhnout kapacity více lidí z nemilosrdného taktu kampaňování.
Možná i to, že jsem pro udržování tohoto „genu radikality“ zvolila kontroverzní koncept nerůstu, kterých se řada lidí u nás zalekla (hlavně asi v reakci na silnou negativní publicitu kolem něj), nebo ho považovala za příliš vzdálený současným problémům, tomu nepomohlo.
Asi rozumím tomu, co myslíte genem radikality. Ale asi mi není úplně jasné, proč a jak jste jej spojila s nerůstem? Jak to mělo fungovat?
Akademickou práci kolem konceptu nerůstu považuji za jednu z nejpropracovanějších analýz k problémům současného ekonomického systému s fokusem na to, jak se vytrhnul z fyzických limitů naší planety a odtrhnul od naplňování lidských potřeb. Že neslouží lidem a ničí přírodu, na které jsme ale závislí.
Problematizuje tak představu, že ochranu klimatu vyřešíme náhradou „špinavých“ technologií za „čisté“ a jinak se nic nezmění. V organizaci, která se silně soustředí na přinášení řešení, a i díky tomu je velmi vlivná v dosahování svých cílů, mi přišlo užitečné přinášet do diskuse dlouhodobější pohled.
Jasně, nyní musíme pracovat na rozvoji větrné energetiky, povede to ale ke skutečně udržitelné společnosti, pokud společnost bude stále zvyšovat svou spotřebu energií, protože to neumí jinak, aniž by se destabilizovala?
Nerůstová kritika otevírá hlavu širšímu uvažování o tom, co je potřeba pro udržitelnost naší civilizace změnit a přišlo mi důležité se tím zabývat.
S jakými pocity z organizace odcházíte?
Ještě mi trochu dojíždí únava z podzimu a zimy – řídit krizovou komunikaci na částečný úvazek a s malým dítětem nebylo snadné. Těším se, až budu mít víc času na pořádné ohlédnutí se a věřím, že mi spousta věcí kolem mého působení v Hnutí DUHA bude ještě docházet v měsících po odchodu.
Mám pocit, že jsem svoje poslání v Hnutí DUHA naplnila a organizaci posunula o kus dál a teď přišel čas ji přenechat někomu novému – už teď, při předávání nastupující ředitelce, vidím, jak má nové nápady, a přijde mi, že ředitelovat s tahem na změny se prostě nedá do nekonečna.
V nějaký moment je totiž potřeba začít přestavovat a občas i bourat, aby člověk vytvořil prostor pro nové věci – a to je sakra těžké, když musíte bourat vlastní výtvory nebo dědictví.
Proto si myslím, že pokud nejdete do organizace na udržování statu quo, je pětileté působení tak zhruba smysluplné časové maximum.
Vy pracujete jako ředitelka Hnutí DUHA jen na částečný úvazek?
Ano!
V minulém roce jsem organizaci spoluřídila s Martou Koteckou Misíkovou, každá jsme měly půl úvazku. Minulý rok jsme v Hnutí DUHA testovali spoluředitelování, vzniklo to v době, kdy jsem šla na mateřskou a zastupovala mě právě Marta, po mém návratu jsme si ředitelské portfolio rozdělily.
Podobný model mají organizace různě po Evropě, například Přátelé Země ve Velké Británii nebo v Německu, od nich jsme to opsali. Beru to nejen jako možnost udržet ve vedoucích pozicích lidi, kteří nemohou nebo nechtějí dát práci plnou kapacitu, ale i obecně jako model, který zlepšuje řízení organizací.
Pokud se s tím druhým dobře doplňujete, můžete hodně zajímavě vykrývat a doplňovat vaše silné a slabé stránky. Vaše rozhodnutí mohou být kvalitnější, protože už v sobě zahrnují různé perspektivy a prošla dalším prověřením. Pokud ale chcete fungovat skutečně jako společná jednotka, potřebujete poměrně hodně času na výměnu informací, společnou reflexi a přemýšlení, a tohle nám s Martou chybělo. Prostě, ze dvou půlúvazků jednu spoluředitelku neuděláte. Kolegyně v Británii to vyřešili tak, že každá z jejich ředitelských půlek měla 0,6 úvazku, aby byl prostor na transakční náklady, je to sice dražší, ale dlouhodobě se to podle mne vyplatí. Upřímně doufám, že se mi poštěstí v mé kariéře ještě někdy zase spoluředitelovat.
Co podle vás bude největší výzvou pro vaši nástupkyni?
Organizace byla v posledních letech hodně rozkročená do šířky a experimentovala (například s vlastním podnikáním, novými tématy a přístupy), podmínky pro její fungování se ale postupně zhoršují a je ke zvážení, nakolik se do budoucna spoléhat například na velké objemy grantového fundraisingu, ale koneckonců i filantropie, která může v pohnuté geopolitické situaci změnit své priority.
Tento rok nám navíc končil strategický plán a to za mě byla dobrá doba na to uvolnit prostor pro nové vedení. Naše transformační ředitelka tak bude muset provést organizaci diskusemi o tom, jak fungovat ve změněném prostředí, na co bude dávat smysl se zaměřit a hlavně, co budeme muset pustit.
Budete se i nadále věnovat environmentálním tématům, nebo se chystáte na úplně jinou profesní dráhu?
Čeká mě teď klidnější období, kdy budu spolupracovat jako volná radikálka na drobnějších rozvojových projektech Zeleného kruhu. Pokud by čtenářky a čtenáře zajímalo přerámování adaptace na změnu klimatu směrem do odolnosti/bezpečnosti nebo posilování odolnosti organizací občanského sektoru ve zhoršující se společenské situaci, určitě se mi ozvěte.
Plánuji zůstat také v duhovém ekosystému jako členka spolku a jako družstevnice v duhové energetické komunitě. A ve vhodný moment se vrátím zase k managementu, který mě opravdu hodně baví.
Jak vidíte budoucnost českého environmentálního hnutí? Jaké příležitosti a hrozby před ním stojí?
Já jsem do českého environmentálního hnutí přišla ze státní správy a občas v žertu říkám, že to je ve srovnání s tím, co jsem tam zažívala, takové wellness – hlavně co se týká vztahů.
České ekologické a klimatické organizace jsou dobře propojené a navzájem si důvěřují, i složitější témata se dají otevřít a řešit. Hnutí je hodně různorodé a doufám, že bude i dál chápat, že v tom je jeho síla, byť si to mezi sebou musíme čas od času vyříkat – ať už kritika efektivity hnutí přichází od „mladých radikálů, co se lepí na silnice nebo blokují doly“ nebo v poslední době od „realistického středu, co mává modely a studiemi“.
Budeme se ale muset mnohem lépe připravit na různé cílené útoky a obecně se zhoršující se situaci, která nebude přát ekologickým tématům – bude dominovat téma zbrojení a zhoršujících se sociálních podmínek, jak budou priority veřejných politik jinde.
Pro Hnutí DUHA byla kauza Nové Heřminovy totálním budíčkem, neměli jsme představivost na to, abychom tohle viděli přicházet a dokázali si představit, jak šíleně to může vypadat. A v tomhle „věku nevinnosti“ si myslím, že dosud žije většina organizací, v rozhovorech cítím, že lidé moc nechápou, co myslím tím, když mluvím o bezpečnosti a odolnosti, je to silně dané tou naší nedávnou zkušeností.
Chci proto naši zkušenost z téhle kauzy a všechny kroky, co jsme v návaznosti na to podnikli, přetavit do srozumitelné podoby i pro ostatní a pomoct jim se taky připravit.
Co přesně pro Hnutí DUHA kauza Nové Heřminovy znamenala? Co jste to neviděli přicházet? Co šíleného se dělo?
Krátce po kulminaci povodňové vlny přišel ministr zemědělství za KDU-ČSL Výborný s prohlášením, že Hnutí DUHA může za ničivý rozsah povodní na severní Moravě, protože jsem „blokovali“ stavbu přehrady Nové Heřminovy. V rozjitřené atmosféře, kdy řada lidí přišla o střechu nad hlavou, tohle lživé tvrzení způsobilo ohromnou vlnu nenávisti namířenou proti naší organizaci.
Zhruba třetina naší organizace pak několik týdnů jela v krizovém módu a pracovali jsme na vysvětlování celé situace v médiích i na sociálních sítích, na uklidnění našich dárců a dárkyň, shánění podpory od našich partnerů a podobně.
V Hnutí DUHA jsme zvyklí vést veřejné konfrontace, ale podobný útok jsme ještě nezažili. Nakonec jsme podali trestní oznámení na asi 15 konkrétních výhrůžek, které nám během té doby přišly. Přišly jsem také o desítky našich dárců.
Mluvila jste o tom, že environmentální hnutí se musí lépe připravit na cílené útoky a zhoršující se společenskou situaci. Jak konkrétně by to podle vás mělo vypadat? Jaké mechanismy nebo strategie považujete za klíčové pro ochranu organizací jako Hnutí DUHA?
V organizaci jsme poměrně nedávno zavedli strategii rychlé reakce, kterou jsme v souvislosti s kauzou Nové Heřminovy taky hned otestovali.
Za mě je hlavní, aby organizace byla schopna v takový moment strukturovaně mobilizovat svoje zdroje a podpůrné sítě, nastavila si strategii krizové komunikace, řekla si o pomoc například svým podporovatelům, najela na systém péče o přetížené lidi.
Klíčové je taky, aby krizová reakce nepohltila celou organizaci a aby organizace uměla z tohoto krizového módu včas vystoupit, aniž by se její lidé úplně uvařili.
Tohle všechno se dá základně promyslet dopředu, takže ve chvíli, kdy už musíte na vše reagovat v řádu minut či hodin, je hrozně důležité mít základní fahrplán, podle kterého jedete.
Jaké největší ponaučení si odnášíte z krizové komunikace, kterou jste musela v posledních měsících řídit? Bylo něco, co vás v tomto ohledu překvapilo?
První poučení pro mě je, že podobná krize se zvedne jako vlna, vy se v ní snažíte plavat, ale pokud se zasoustředíte, můžete na ní taky začít surfovat.
Bohužel to chce nějaký nadhled a chvilkové zklidnění, které se v té rychlosti těžko hledá, ale nám se to myslím aspoň v jedné věci podařilo. Takové surfování v podstatě znamená, že si uvědomíte, jaké příležitosti ta krize s sebou nese a zkoušíte je využít.
Nám se například podařilo skrze rámování celé věci jako útoku na občanskou společnost získat podporu lidí, kteří jinak naši práci vůbec nesledují.
Druhé takové ponaučení je, že jakmile se situace uklidní, vy chcete jít dál, vrátit se k vaší běžné agendě a už se k tomu ideálně nevracet, i proto, že to může být spojeno s nějakou formou traumatu.
To je ale právě ten moment, kdy se k vaší zkušenosti je dobré vrátit a zformulovat, co si z toho člověk odnesl a taky nabídnout tu zkušenost už trochu zpracovanou jak dovnitř do organizace, tak šířeji do hnutí.
Hodně tomu pomohl rozhovor s neziskovky.cz a jsem moc ráda, že nás s tou nabídkou Anna Novák oslovila. V reakci na něj už se mi ozvalo několik lidé z nevládek, se kterými jsme sdílela naši strategii rychlé reakce.
Teď taky pracujeme na tom, abychom měli šanci ten příběh ještě jednou celý odvyprávět z naší perspektivy pro nějaké médium s větším dosahem a dostat tak náš pohled ještě znovu k větší skupině lidí – už v době, kdy emoce nejsou tak vysoko a lidé jsou více ochotni poslouchat složitější příběh i náročnější argumenty.
Přečtěte si také |
Anna Kárníková: Udržitelný rozvoj se nedá nařídit shora
Témata, kterým se Hnutí DUHA věnuje, jsou často velmi vážná a mohou působit skličujícím dojmem. Jak to na vás osobně doléhá? A co vám pomáhá udržet si optimismus a víru, že změna k lepšímu je možná? Tedy pokud takovou víru máte…
Jako postarší mileniálka (jsem ročník 83) jsem svá formativní léta prožila v příslibu poklidného života na konci dějin, a musí říct, že skutečnost, že tenhle příslib nebude naplněný, ještě stále tak trochu zpracovávám. Zároveň mám ale pravděpodobně i díky tomu takové velmi silné a na okolnostech málo závislé vnitřní přesvědčení, že to nakonec přece jen dobře dopadne.
I když to asi bude vypadat hodně jinak, než jak jsem si představovala.
reklama
Dále čtěte |
Klimatickou žalobu převzalo s ohledem na závažnost plénum Ústavního soudu
Má smysl vychovávat březové porosty?
Dopady změn klimatu mění hospodaření v dubových lesích
Další články autora |
Rozhovor s lesníkem Janem Kadavým o středním lese, výstavcích a polykormonech
Nová publikace by měla pomoci sjednotit praxi pořizování forenzních důkazů v případech tzv. wildlife crime
Rozhovor o historii environmentálního hnutí u nás s historikem Matějem SpurnýmOnline diskuse
Všechny komentáře (6)
Michal Ukropec
12.3.2025 19:35Michal Ukropec
13.3.2025 05:18 Reaguje na smějící se bestie
Peter Sládek
13.3.2025 08:09Len namátkou som zastavil rolovacie koliesko a pobavilo:
"COVID, brutální skok v cenách energií, invaze Ruska na Ukrajinu, rekordně vysoká inflace a nakonec kauza Nové Heřminovy, to byla opravdu výživná série událostí".
Páči sa mi, že sa kauzou N. Heŕminovy hnutie Duha sebakriticky zaradilo...
